55歲的海底撈創(chuàng)始人張勇在卸任首席執(zhí)行官近四年后，重新回到這一關鍵崗位，引發(fā)業(yè)界廣泛關注。作為董事會主席兼執(zhí)行董事，他的回歸被視為海底撈應對當前挑戰(zhàn)的重要舉措。盡管公司強調(diào)這一調(diào)整不會破壞董事會與管理層的權力平衡，但根據(jù)香港聯(lián)合交易所的上市規(guī)則，主席與行政總裁角色分離是基本要求，海底撈為此在公告中作出詳細說明。

海底撈的CEO更替并非首次。2022年3月，楊利娟臨危受命，通過大規(guī)模關店、優(yōu)化管理和穩(wěn)定團隊等措施，帶領公司走出虧損困境；隨后，長期負責供應鏈和財務的茍軼群接任，推動數(shù)字化運營和創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，為品牌多元化鋪路。三位管理者均是海底撈的元老級人物，但風格各異：楊利娟以果斷著稱，茍軼群注重邏輯，而張勇則擅長把握戰(zhàn)略方向。

張勇的回歸更多被解讀為“形式大于內(nèi)容”。即便在擔任CEO期間，他也將日常運營交由團隊負責，自己專注于組織架構和人才管理。例如，他主導了海底撈的計件工資制度、店長激勵機制，并推動內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目“紅石榴計劃”。近年來，他更關注員工心態(tài)和高管培養(yǎng)，風格從嚴厲轉(zhuǎn)向溫和，常推薦詩詞類書籍并分享管理故事。

海底撈的每一次管理層變動都與其發(fā)展階段緊密相關。2021年激進擴張導致41.6億元虧損后，楊利娟通過“啄木鳥計劃”關閉300余家門店，穩(wěn)定了局面；茍軼群上任后，設立數(shù)字化運營和創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新委員會，推動智能化中臺建設，為品牌多元化提供支持。然而，2025年上半年財報顯示，公司營收同比下降3.7%，核心經(jīng)營利潤下滑14%，管理層承認存在能力不足的問題。

隨著海底撈運營14個餐飲品牌，門店數(shù)量持續(xù)增加，管理難度顯著提升。如何平衡擴張與多元化、協(xié)調(diào)資源分配、保持品牌獨立性，成為新挑戰(zhàn)。根據(jù)零售行業(yè)“三倍法則”，企業(yè)現(xiàn)有能力僅能支撐收入增長三倍，突破極限需徹底變革。海底撈2024年營收超400億元，未來若進一步開放加盟或拓展品牌，組織能力將面臨更大考驗。

海底撈素有“老人做新事”的傳統(tǒng)，認為只有資深管理者才能推動變革、克服阻力。張勇的回歸或許預示著公司將迎來一場硬仗：在規(guī)模擴張的同時，需重構管理生態(tài)，避免內(nèi)部矛盾撕裂企業(yè)。這場變革不僅關乎海底撈的未來，也將為餐飲行業(yè)提供組織升級的參考樣本。