中國(guó)連鎖餐飲業(yè)正經(jīng)歷一場(chǎng)前所未有的寒冬，而海底撈創(chuàng)始人張勇的回歸，無(wú)疑為行業(yè)投下了一枚重磅炸彈。1月13日，海底撈宣布張勇重新出任公司CEO，接替茍軼群，這一決定立即引發(fā)了資本市場(chǎng)的積極反應(yīng)，次日股價(jià)盤(pán)中漲幅超過(guò)9%。

張勇此次回歸并非孤軍奮戰(zhàn)，與他一同亮相的還有四位年輕女性執(zhí)行董事：李娜娜、朱銀花、焦德鳳和朱軒宜。這四位高管均來(lái)自海底撈基層，分別在門(mén)店運(yùn)營(yíng)、區(qū)域管理和產(chǎn)品研發(fā)等核心崗位積累了近20年的經(jīng)驗(yàn)。這一管理層結(jié)構(gòu)的變化，凸顯了海底撈獨(dú)特的“師徒制”人才培養(yǎng)模式，即新員工需在一線(xiàn)崗位表現(xiàn)出色，才能獲得晉升機(jī)會(huì)。

海底撈的“師徒制”不僅為內(nèi)部員工提供了清晰的職業(yè)發(fā)展路徑，也為公司培養(yǎng)了一批忠誠(chéng)且經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者。前兩任CEO楊利娟和茍軼群均是從一線(xiàn)崗位逐步晉升至高層管理職位。楊利娟在2022年上任時(shí)，海底撈正面臨疫情的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，她通過(guò)“啄木鳥(niǎo)計(jì)劃”大規(guī)模關(guān)閉低效門(mén)店，并在疫情平穩(wěn)后提出“硬骨頭計(jì)劃”，評(píng)估并重開(kāi)部分關(guān)閉門(mén)店。2024年，她還推動(dòng)了海底撈開(kāi)放加盟，帶領(lǐng)公司走出疫情陰霾，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)反彈。

茍軼群在2024年7月接任CEO后，面對(duì)餐飲行業(yè)消費(fèi)意愿低迷的局面，啟動(dòng)了“紅石榴計(jì)劃”，推動(dòng)海底撈向多品牌運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型。截至2025年6月底，該計(jì)劃已推出涵蓋壽司、烤肉、烘焙等14個(gè)品類(lèi)的品牌，門(mén)店收入同比增長(zhǎng)227.0%。然而，盡管這些變革為海底撈帶來(lái)了短期業(yè)績(jī)的提升，但公司仍面臨諸多挑戰(zhàn)。

2025年上半年，海底撈實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入207.03億元，同比下降3.66%；凈利潤(rùn)17.55億元，同比下降13.72%。翻臺(tái)率從上年同期的4.2降至3.8，同店銷(xiāo)售額下降9.7%。與此同時(shí)，公司孵化的餐飲副牌收入雖大幅增長(zhǎng)，但占總營(yíng)收的比例僅為2.9%，尚未成為第二增長(zhǎng)曲線(xiàn)。海底撈還因管理疏漏頻發(fā)負(fù)面事件，如“小便門(mén)”、客服辱罵客戶(hù)等，嚴(yán)重影響了品牌形象。

在這一背景下，張勇的回歸被視為海底撈應(yīng)對(duì)轉(zhuǎn)型陣痛的關(guān)鍵舉措。一方面，他能夠直接校準(zhǔn)公司戰(zhàn)略，縮短試錯(cuò)周期；另一方面，他的創(chuàng)始人身份也能起到“定軍心”的作用，提升董事會(huì)決策意圖在執(zhí)行層面的傳導(dǎo)效率。據(jù)接近海底撈的人士透露，張勇回歸后，公司高層分工也進(jìn)行了調(diào)整：楊利娟卸任CEO后轉(zhuǎn)任特海國(guó)際控股CEO，負(fù)責(zé)海外市場(chǎng)拓展；茍軼群則專(zhuān)注于運(yùn)營(yíng)模式升級(jí)和智能中臺(tái)建設(shè)。

海底撈的困境并非個(gè)例。整個(gè)餐飲行業(yè)正面臨前所未有的挑戰(zhàn)。根據(jù)《2024-2025中國(guó)餐飲品類(lèi)閉店率》報(bào)告，2024年全國(guó)約有300萬(wàn)家餐飲店關(guān)閉，平均閉店率達(dá)22.66%，一線(xiàn)城市甚至高達(dá)35%。與此同時(shí)，消費(fèi)者消費(fèi)意愿下降，餐飲人均消費(fèi)從2023年的33元降至2025年三季度的更低水平?；疱佇袠I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈，2025年全行業(yè)新增門(mén)店16.5萬(wàn)家，閉店數(shù)量卻高達(dá)19.2萬(wàn)家，凈減少2.7萬(wàn)家。

在低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)成為常態(tài)的背景下，連鎖火鍋品牌紛紛嘗試差異化戰(zhàn)略。海底撈推出了多個(gè)餐飲副牌，并上線(xiàn)了22元全素自助等低價(jià)產(chǎn)品，以吸引更廣泛的客群。然而，價(jià)格戰(zhàn)并非長(zhǎng)久之計(jì)，品牌要想實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，必須讓“老品牌”講出“新故事”。

張勇的回歸，以及海底撈管理層的變化，正是這一趨勢(shì)的體現(xiàn)。品牌創(chuàng)始人與年輕團(tuán)隊(duì)的配合，成為餐飲業(yè)應(yīng)對(duì)寒冬的關(guān)鍵。創(chuàng)始人需要帶頭啃下硬骨頭，為改革定基調(diào)；年輕團(tuán)隊(duì)則需為公司帶來(lái)新視角和執(zhí)行活力，確保新戰(zhàn)略落地。近年來(lái)，呷哺呷哺創(chuàng)始人賀光啟、西貝創(chuàng)始人賈國(guó)龍等也紛紛回歸一線(xiàn)，顯示出餐飲行業(yè)在寒冬中求變的決心。