在企業(yè)發(fā)展的道路上，管理模式的選擇往往決定著其能走多遠、走多穩(wěn)。其中，“哥們義氣”式管理與“任人唯賢”的制度化管理，是兩種截然不同的路徑，也引發(fā)了眾多創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)管理者的深入思考。

創(chuàng)業(yè)初期，公司規(guī)模較小，“哥們義氣”模式容易悄然滋生。以電影《中國合伙人》為例，它生動展現了朋友合作創(chuàng)業(yè)的利弊。從積極方面看，朋友間的信任是寶貴的財富。創(chuàng)業(yè)者邀請朋友、同學加入，是基于對他們?yōu)槿撕湍芰Φ恼J可，這種信任使得管理成本大幅降低，大家齊心協力朝著共同目標前進。然而，這種模式也存在明顯弊端。公私界限模糊，在利益分配、決策制定等方面容易引發(fā)矛盾，不利于吸引和提拔新人才，可能導致優(yōu)秀人才流失，影響企業(yè)的長遠發(fā)展。

與之形成鮮明對比的是“任人唯賢”的模式。華為創(chuàng)始人任正非在創(chuàng)業(yè)之初就堅定地選擇了這條道路，事實證明這是極具前瞻性和正確性的決策。華為的成功，很大程度上得益于其科學的管理模式和人才選拔機制。

在現實中，不少創(chuàng)業(yè)者一開始傾向于“哥們義氣”，甚至將公司視為“家”。不可否認，存在類似“桃園三結義”模式取得成功的案例。在創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)者們追求成功，無論是否舉行結拜儀式，都建立了一種心理契約，大家同舟共濟，有福同享、有難同當。這種模式在凝聚人心、團結力量方面具有歷史慣性，從古至今都被人們相信和運用，在競爭初期能發(fā)揮巨大作用。

但當企業(yè)取得一定成功后，挑戰(zhàn)接踵而至。共患難不易，共富貴更是難上加難。作為企業(yè)老板，若以“老大”自居，如何讓“兄弟們”都滿意成為一大難題。在分配利益時，既要考慮每個人的實際貢獻，又要兼顧人情關系和個人感受，這無疑是一項復雜的工程。更棘手的是，若企業(yè)想要延續(xù)成功、打造百年基業(yè)，公司元老的問題便凸顯出來。他們的利益是否要無限延續(xù)？古代皇帝和文臣武將都渴望江山萬代、富貴綿延，但這是不現實的。一個組織要保持活力，關鍵在于內部的人才流動，只有實現隊伍的新陳代謝，才能實現基業(yè)長青。過去的“功臣”可能反而成為企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的阻礙，變革意味著利益格局的重新分配，而能夠成功變革的例子并不多。這反映出許多老板一開始缺乏以終為始的全局觀念，沒有選擇走困難但正確的道路。

華為在管理上獨具特色，它融合了中西文化的精華。任正非從創(chuàng)業(yè)早期就設計了員工持股制度，隨著公司發(fā)展，他的個人持股不斷稀釋。這使得員工與公司的利益緊密相連，形成了利益和命運的共同體。同時，華為堅決不走“哥們義氣”“任人唯親”的老路。西方公司注重契約和制度，以優(yōu)勝劣汰為核心；而中國公司容易形成“同甘共苦”的氛圍，在資源不足時，老板通過情感維系隊伍，“兄弟們”也希望與老板有情感契約，這種模式有利有弊。若僅靠感情維系，成本高且脆弱，就像《中國合伙人》所展示的，有合伙就有散伙，“桃園結義”模式最終也往往以失敗告終。

企業(yè)要實現持續(xù)發(fā)展，關鍵在于依靠科學的管理、企業(yè)文化和核心價值觀，以愿景凝聚人心、激勵隊伍。華為有這樣的理念：“員工靠知識、靠誠實勞動，應得到較好的報酬，不靠誠實勞動及知識就能掙到錢就說明管理有問題?！痹谶@樣的企業(yè)里，江湖幫派、土圍子等現象難以滋生。

老板可以有交情，但在企業(yè)管理中必須講制度、講道理，實事求是才能做到公平公正。對待公司任何人都要不親不疏，以維系平衡，這對企業(yè)事業(yè)的持續(xù)發(fā)展最為有利。創(chuàng)業(yè)帶隊伍應摒棄“哥們義氣”，以價值貢獻為衡量標準，這樣管理者才能賞罰分明，通過優(yōu)勝劣汰構建企業(yè)競爭力?；陉P系的管理既不公平也不長久，不是明智之舉。當然，在創(chuàng)業(yè)打天下時，“兄弟感情”也有其積極意義，但做企業(yè)需要將所有人一視同仁，充分發(fā)揮每個人的能量，避免因親疏有別而浪費資源。