在東京的街頭巷尾，一家名為My Basket（中文常譯“我的菜籃子”）的社區(qū)小超市正悄然崛起，成為讓7-11等便利店店主憂心忡忡的新對(duì)手。與傳統(tǒng)認(rèn)知不同，My Basket并未選擇硬折扣模式，卻憑借獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)策略，在日本零售市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，甚至對(duì)行業(yè)格局產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。

My Basket是永旺集團(tuán)旗下的社區(qū)小超市品牌，近年來(lái)在東京都市圈瘋狂擴(kuò)張。2月20日，隨著東京新宿、江戶川四店同開(kāi)，其門(mén)店數(shù)量正式突破1316家。永旺集團(tuán)對(duì)其寄予厚望，計(jì)劃從2026財(cái)年起每年新增200多家門(mén)店，到2030年達(dá)到2500家，終極目標(biāo)是在東京都市圈開(kāi)設(shè)5000家門(mén)店。這一擴(kuò)張速度，在日本零售業(yè)中堪稱罕見(jiàn)。

更令人矚目的是，My Basket在“不走硬折扣路線”的情況下，依然實(shí)現(xiàn)了銷(xiāo)售額和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的雙增長(zhǎng)。截至2026年2月的財(cái)年第二季度財(cái)報(bào)顯示，其銷(xiāo)售額同比增長(zhǎng)6.5%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增加9億日元，進(jìn)入“規(guī)模與效率雙增”的良性通道。這一成績(jī)，在當(dāng)下零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下，顯得尤為突出。

My Basket的成功，離不開(kāi)其精準(zhǔn)的運(yùn)營(yíng)邏輯。首先，它做窄定位，專注于服務(wù)“500米生活服務(wù)圈”。店均面積約200㎡，SKU控制在3300個(gè)左右，其中生鮮占比約30%。它不追求全品類覆蓋，而是聚焦“一日三餐”的即時(shí)性剛需，如生鮮、便當(dāng)、日配、冷凍食品等。這種定位，使得My Basket能夠精準(zhǔn)滿足周邊居民的日常需求，成為他們步行范圍內(nèi)的一日三餐補(bǔ)給站。

其次，My Basket做“輕”門(mén)店，通過(guò)簡(jiǎn)化運(yùn)營(yíng)流程來(lái)提高效率。它取消了便利店的復(fù)印、代理、廁所、停車(chē)場(chǎng)等附加服務(wù)項(xiàng)目，還將“加工廠”搬出門(mén)店，將分割、包裝、熟食加工等環(huán)節(jié)前移到集團(tuán)的中央加工中心。門(mén)店只負(fù)責(zé)“收貨、陳列、銷(xiāo)售”三個(gè)動(dòng)作，后場(chǎng)占比被壓縮至10%-20%。這種輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式，大大降低了門(mén)店的運(yùn)營(yíng)成本和人力需求。

My Basket還采用模塊化組合的貨架和幾乎一致的門(mén)店品類布局，既簡(jiǎn)化了管理與作業(yè)流程，又方便顧客尋找商品。同時(shí)，它早7/8點(diǎn)至晚11點(diǎn)的營(yíng)業(yè)時(shí)間，也主動(dòng)舍棄了夜間低頻時(shí)段，進(jìn)一步壓低了人力與運(yùn)營(yíng)成本。這些措施共同作用下，My Basket得以用更高的坪效對(duì)沖核心地段的租金壓力。

在直營(yíng)網(wǎng)絡(luò)方面，My Basket也走出了自己的路。它沒(méi)有選擇日本主流的便利店特許經(jīng)營(yíng)模式，而是堅(jiān)持全直營(yíng)。雖然早期面臨重資產(chǎn)和長(zhǎng)虧損期的問(wèn)題，但一旦跨過(guò)盈虧平衡點(diǎn)，直營(yíng)規(guī)模效應(yīng)便顯現(xiàn)出來(lái)。歷經(jīng)10年連續(xù)虧損后，My Basket在2016年門(mén)店數(shù)達(dá)到600家后扭虧為盈。隨后，它繼續(xù)加密門(mén)店布局，到2019年門(mén)店數(shù)達(dá)到900家，進(jìn)入到“規(guī)模擴(kuò)大，利潤(rùn)同步增長(zhǎng)”的階段。

密布的門(mén)店和直營(yíng)體系，也為My Basket在人力成本上實(shí)現(xiàn)了降低。它允許“跨店支援”，通過(guò)內(nèi)部APP讓員工實(shí)時(shí)查看并申請(qǐng)附近門(mén)店的班次空缺，應(yīng)對(duì)臨時(shí)缺員問(wèn)題。這種靈活的人力調(diào)配方式，不僅提升了人力彈性，還使得店長(zhǎng)能夠一人管兩店，進(jìn)一步降低了運(yùn)營(yíng)成本。

My Basket的成功，還離不開(kāi)其對(duì)目標(biāo)客群的精準(zhǔn)洞察。它的客群畫(huà)像清晰：男女比例4:6，40-50歲人群約占一半，80%的顧客住在徒步圈或騎車(chē)5分鐘可達(dá)。這些“家庭采購(gòu)官”要的不是“逛”，而是“近、全、便宜”。My Basket正是抓住了這一需求痛點(diǎn)，通過(guò)“近+便宜一點(diǎn)+生鮮”的組合策略，滿足了他們的日常采購(gòu)需求。

在價(jià)格方面，My Basket依托永旺集團(tuán)的采購(gòu)規(guī)模和自有品牌體系，將“天天要買(mǎi)”的基礎(chǔ)款價(jià)格壓到接近超市水平。同時(shí)，它又用便當(dāng)、日配、冷凍等高周轉(zhuǎn)品類把客單與頻次撐住，形成了獨(dú)特的賺錢(qián)邏輯。這種邏輯不是靠單店的高毛利溢價(jià)，而是靠高頻周轉(zhuǎn)+極簡(jiǎn)運(yùn)營(yíng)+密集網(wǎng)絡(luò)共同擠壓出的效率紅利。

對(duì)于中國(guó)零售業(yè)來(lái)說(shuō)，My Basket的成功提供了一種新的思考方式。在當(dāng)下硬折扣模式盛行的環(huán)境下，中國(guó)零售企業(yè)是否真的深入研究過(guò)自己的客群？是否真的了解他們每天到底需要什么？又有哪些“麻煩”是現(xiàn)有業(yè)態(tài)還沒(méi)解決的？或許，像My Basket一樣，發(fā)現(xiàn)“縫隙”市場(chǎng)，用更低的成本、更高的效率滿足目標(biāo)客群的需求，才是在激烈競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的關(guān)鍵。