海底撈創(chuàng)始人張勇在闊別首席執(zhí)行官職位近四年后，于近期重新執(zhí)掌公司。這一人事調(diào)整正值海底撈面臨業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)壓力的關(guān)鍵時(shí)刻——根據(jù)最新財(cái)報(bào)，2025年上半年公司營(yíng)收同比下降3.7%，凈利潤(rùn)降幅達(dá)13.7%。利潤(rùn)下滑主要源于門店翻臺(tái)率下降，以及新業(yè)務(wù)模式探索仍處于投入期，尚未形成有效支撐。

為突破增長(zhǎng)瓶頸，海底撈此前推出“紅石榴計(jì)劃”，通過(guò)孵化多個(gè)子品牌探索第二增長(zhǎng)曲線，但短期效果未達(dá)預(yù)期。張勇的回歸被外界解讀為“臨危受命”，其核心任務(wù)是穩(wěn)定內(nèi)部團(tuán)隊(duì)、整合分散的新業(yè)務(wù)，并推動(dòng)公司從“試錯(cuò)擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略聚焦”。作為創(chuàng)始人，他擁有職業(yè)經(jīng)理人難以比擬的決策權(quán)威，這被視為應(yīng)對(duì)當(dāng)前困局的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)。

商業(yè)史上，創(chuàng)始人回歸的案例往往呈現(xiàn)兩極分化?？萍碱I(lǐng)域中，喬布斯1997年重返蘋果時(shí)，通過(guò)砍掉非核心業(yè)務(wù)、聚焦產(chǎn)品創(chuàng)新，帶領(lǐng)公司走出破產(chǎn)危機(jī)，最終推出iPod和iPhone等劃時(shí)代產(chǎn)品。而英特爾前CEO帕特·基辛格2021年回歸后，盡管試圖重振技術(shù)優(yōu)勢(shì)，但因轉(zhuǎn)型緩慢，三年后便被董事會(huì)解職，成為“技術(shù)救火”失敗的典型。

餐飲行業(yè)的回歸案例同樣充滿戲劇性。2008年金融危機(jī)期間，星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨重返公司，通過(guò)關(guān)閉低效門店、提升咖啡品質(zhì)和顧客體驗(yàn)，成功重塑品牌。相比之下，周黑鴨創(chuàng)始人2024年回歸后，雖啟動(dòng)供應(yīng)鏈優(yōu)化和門店調(diào)整，但一年后財(cái)報(bào)顯示營(yíng)收仍未改善，甚至出現(xiàn)下滑。

對(duì)張勇而言，當(dāng)前挑戰(zhàn)不僅在于整合“紅石榴計(jì)劃”下的新興品牌，更需在消費(fèi)偏好變化和行業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)中，重新定義海底撈以服務(wù)為核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。他需平衡個(gè)人權(quán)威與團(tuán)隊(duì)活力，避免決策過(guò)度集中，同時(shí)培養(yǎng)新一代管理人才，以確保公司長(zhǎng)期健康發(fā)展。這些問(wèn)題的解決，將直接決定其回歸能否打破“成敗參半”的歷史規(guī)律。