在零售行業(yè)競爭愈發(fā)激烈的當(dāng)下，沃爾瑪、大潤發(fā)等老牌零售商正紛紛將目光投向自有品牌，試圖以此作為突破困境的關(guān)鍵策略。這一轉(zhuǎn)變背后，是電商沖擊與新興零售商崛起帶來的雙重壓力。

近期，沃爾瑪旗下自有品牌“沃集鮮”成為網(wǎng)絡(luò)熱議話題。在旗下高端會員制商店山姆選品爭議不斷之際，沃爾瑪宣布“沃集鮮”煥新升級，覆蓋生鮮、食品、飲料等多個核心品類。記者在上海沃爾瑪大賣場走訪時看到，“沃集鮮”商品隨處可見，“天天平價”的標(biāo)語以及醒目的9.99元、15.99元等價格標(biāo)簽十分引人注目。這一動作似乎在與山姆“搶生意”，也引發(fā)了外界對于沃爾瑪戰(zhàn)略布局的諸多猜測。

無獨(dú)有偶，大潤發(fā)也在自有品牌領(lǐng)域重點(diǎn)發(fā)力。在大潤發(fā)賣場內(nèi)，不僅有主打低價的“超省”系列，還有推進(jìn)中的“潤發(fā)甄選”系列。記者在走訪中發(fā)現(xiàn)，這兩個系列都強(qiáng)調(diào)健康趨勢，與沃爾瑪“沃集鮮”關(guān)注“降糖、低糖、無糖”等健康屬性有相似之處。不過，在品牌打造策略上，兩者存在差異。沃爾瑪主推“沃集鮮”一個品牌，主打平價和健康；大潤發(fā)則采用“1 + 1”雙品牌戰(zhàn)略，分開打造兩個自有品牌。

有業(yè)內(nèi)人士指出，在當(dāng)前國內(nèi)市場，部分零售商采取多品牌路線打造自有品牌，在一個大品類下做一到兩個自有品牌，有助于建立品牌即品類的認(rèn)知，比如沃爾瑪?shù)幕菀酥饕c吃喝相關(guān)。但這種路線需要更大的投入，且用戶需要對不同品牌形成不同認(rèn)知。而以一個自有品牌囊括不同品類商品，容易造成“心智不統(tǒng)一”，例如山姆自有品牌Member’s Mark旗下既有餅干又有睡衣等不同品類商品。

老牌零售商紛紛加碼自有品牌，與市場競爭及業(yè)績壓力密切相關(guān)。大潤發(fā)母公司高鑫零售發(fā)布的業(yè)績顯示，截至2025年9月30日的6個月（2025年4 - 9月），公司收入305.02億元人民幣，同比減少12.1%；毛利77.19億元人民幣，同比減少9.5%；凈虧損1.27億元人民幣。沃爾瑪在中國的業(yè)績主要靠山姆會員商店拉動，其旗下大賣場業(yè)態(tài)不時傳出閉店消息。

與老牌零售商相比，盒馬、叮咚買菜等生鮮零售商很早就將自有品牌視為核心競爭力。從2017年開始，盒馬先后推出日日鮮、盒馬工坊等自有品牌商品。叮咚買菜副總裁白登科透露，叮咚“谷雨”成立5年來，從2023年開始，將三個不同類目的事業(yè)部升級為三個獨(dú)立運(yùn)作的公司，肉類板塊目前由“黑鉆世家”和“禾花田”兩個品牌運(yùn)作。

艾媒咨詢CEO兼首席分析師張毅表示，自有品牌憑借差異化、高毛利能幫助零售商吸引客流、提升利潤，還可以通過定義產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，壓縮中間商利潤，打造高質(zhì)價比產(chǎn)品，形成競爭壁壘。目前，不同零售商的自有品牌占比差異較大。有著“硬折扣鼻祖”之稱的德國連鎖超市ALDI（奧樂齊）在中國市場已開出80多家門店，自有品牌比例高達(dá)90%；盒馬旗下的社區(qū)平價超市超盒算NB的自有品牌占比也接近60%。

然而，零售商打造自有品牌并非易事。張毅指出，自有品牌必須打造極致的品牌價值，若影響力不及市場主流品牌，就失去了核心存在意義。同時，供應(yīng)鏈把控能力是關(guān)鍵，只有通過源頭直采、大規(guī)模采購壓縮成本，才能構(gòu)建無可替代的質(zhì)價比優(yōu)勢。隨著老牌零售商進(jìn)一步加碼自有品牌，圍繞優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商和產(chǎn)地的爭奪將愈發(fā)激烈。

據(jù)了解，叮咚買菜肉類事業(yè)部此前推出黑豬品牌“黑鉆世家”，2025年4月正式投資源頭養(yǎng)殖公司，計(jì)劃未來一年內(nèi)投苗3萬頭特色黑豬。今年11月，盒馬啟動“合盒共生”合作伙伴成長計(jì)劃，預(yù)計(jì)3年內(nèi)扶植10個年銷售規(guī)模超10億元的合作伙伴，助力100家供應(yīng)商銷售額增長3倍，并向商品合作伙伴開放共享全渠道的用戶洞察能力、供應(yīng)鏈基建以及AI決策平臺。

相比之下，沃爾瑪目前將更多重點(diǎn)放在篩選供應(yīng)商上，尚未大規(guī)模進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)。沃爾瑪方面稱，中國能拿到GFSI全球食品安全倡議的食品企業(yè)有一萬多家，但進(jìn)入采購環(huán)節(jié)評估后僅有兩三千家。在實(shí)地考察環(huán)節(jié)，平均每拜訪10家企業(yè)，最終僅兩家能成為潛在供應(yīng)商，進(jìn)入內(nèi)部審核流程，且這些企業(yè)需通過沃爾瑪全球統(tǒng)一的三道合規(guī)審核，審核設(shè)有明確分?jǐn)?shù)線，最終約1家能達(dá)成合作。

曾經(jīng)的大賣場巨頭如今不甘示弱，正以積極求變的姿態(tài)向盒馬、叮咚買菜等后起之秀發(fā)起挑戰(zhàn)。這場零售博弈的核心突破口在于以自有品牌為核心的商品力打造。隨著渠道差異化逐漸縮小，商品能力或?qū)⒊蔀闆Q定競爭勝負(fù)的關(guān)鍵因素。