實(shí)體零售行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)硝煙再起，永輝超市與山姆會(huì)員店圍繞供應(yīng)商資源展開(kāi)的“二選一”爭(zhēng)議，將行業(yè)對(duì)自有品牌和供應(yīng)鏈的爭(zhēng)奪推至臺(tái)前。永輝通過(guò)公開(kāi)信直指山姆存在迫使供應(yīng)商“二選一”的行為，強(qiáng)調(diào)行業(yè)應(yīng)通過(guò)良性競(jìng)爭(zhēng)推動(dòng)發(fā)展，而非限制供應(yīng)商合作選擇。盡管雙方均未對(duì)具體涉及的供應(yīng)商數(shù)量及合作細(xì)節(jié)作出回應(yīng)，但這場(chǎng)爭(zhēng)議背后，折射出實(shí)體零售在存量市場(chǎng)中，對(duì)客群、商品和供應(yīng)鏈的深層焦慮。

“二選一”并非電商領(lǐng)域的專屬現(xiàn)象。近年來(lái)，隨著會(huì)員店業(yè)態(tài)的興起，實(shí)體零售對(duì)供應(yīng)商資源的爭(zhēng)奪愈發(fā)激烈。以山姆為例，其通過(guò)大批量采購(gòu)、大規(guī)格包裝和嚴(yán)格的品控標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建起強(qiáng)供應(yīng)鏈體系，并成功孵化出瑞士卷、麻薯面包等爆款單品。這種模式不僅吸引了大量消費(fèi)者，也迫使其他企業(yè)效仿。一位電商平臺(tái)水果采購(gòu)負(fù)責(zé)人透露，山姆對(duì)供應(yīng)商的要求極高，后者需在配方、工藝和品控上達(dá)到其標(biāo)準(zhǔn)，才能進(jìn)入合作名單。而另一位自有品牌業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人則指出，優(yōu)質(zhì)工廠資源有限，供應(yīng)商通常會(huì)根據(jù)渠道規(guī)劃與多家企業(yè)合作，例如部分工廠希望拓展線上直播渠道，以觸達(dá)不同客群。

自有品牌已成為實(shí)體零售破局同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。通過(guò)與上游工廠深度合作，企業(yè)能夠定義商品標(biāo)準(zhǔn)，甚至推動(dòng)工廠在產(chǎn)能布局和供應(yīng)鏈改造上投入資源，從而提供更貼合消費(fèi)需求的商品。山姆的先發(fā)優(yōu)勢(shì)顯著，其成熟的供應(yīng)商體系和消費(fèi)者洞察能力，為其構(gòu)筑了深厚的護(hù)城河。然而，這種優(yōu)勢(shì)也使其成為后來(lái)者對(duì)標(biāo)的目標(biāo)。2021年，家樂(lè)福和盒馬會(huì)員店開(kāi)業(yè)時(shí)，均遭遇供應(yīng)商回購(gòu)買(mǎi)空商品的情況，外界普遍認(rèn)為山姆是幕后推手，但山姆當(dāng)時(shí)否認(rèn)了相關(guān)指控。

當(dāng)前，消費(fèi)者對(duì)商品品質(zhì)和購(gòu)物體驗(yàn)的要求不斷提升，利潤(rùn)空間更高的自有品牌和獨(dú)家商品開(kāi)發(fā)，成為零售企業(yè)的核心戰(zhàn)場(chǎng)。傳統(tǒng)商超如永輝、物美紛紛推進(jìn)轉(zhuǎn)型，試圖通過(guò)自有品牌補(bǔ)足產(chǎn)品力短板。永輝超市正從流量型商超向品質(zhì)零售轉(zhuǎn)型，其自有品牌“品質(zhì)永輝”被寄予厚望。2025年4月，葉國(guó)富出任永輝改革領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)后，提出未來(lái)三年孵化100個(gè)億元級(jí)單品的目標(biāo)，并同步推進(jìn)門(mén)店調(diào)改和閉店。然而，改革陣痛仍在持續(xù)，轉(zhuǎn)型成本對(duì)業(yè)績(jī)的影響尚未完全消散。

山姆的擴(kuò)張步伐并未放緩。公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，2025年山姆中國(guó)銷售額突破1400億元，同比增長(zhǎng)約40%，全國(guó)門(mén)店達(dá)63家，單店年均營(yíng)收超22億元。2026年，山姆計(jì)劃新開(kāi)13家門(mén)店，進(jìn)一步鞏固市場(chǎng)地位。但與此同時(shí)，山姆也面臨產(chǎn)品質(zhì)量爭(zhēng)議。近期，其一款有機(jī)凍干草莓因代工廠涉嫌農(nóng)殘、重金屬超標(biāo)被緊急下架。同集團(tuán)的沃爾瑪自有品牌“沃集鮮”憑借無(wú)需會(huì)費(fèi)、小份量和親民價(jià)格，搶走了部分山姆客群，被稱為“山姆平替”。

零售行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)正從“流量爭(zhēng)奪”轉(zhuǎn)向“產(chǎn)品力+顧客資產(chǎn)”的比拼。電子商務(wù)交易技術(shù)國(guó)家工程實(shí)驗(yàn)室研究員趙振營(yíng)指出，山姆的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于會(huì)員制、強(qiáng)供應(yīng)鏈和自有品牌，而永輝的公開(kāi)信本質(zhì)上是試圖通過(guò)爭(zhēng)奪供應(yīng)鏈補(bǔ)足產(chǎn)品力短板，進(jìn)而爭(zhēng)奪顧客資產(chǎn)。零售業(yè)專家胡春才則強(qiáng)調(diào)，長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的核心在于對(duì)消費(fèi)者的理解能力，企業(yè)需將這種理解轉(zhuǎn)化為商品利益，而非簡(jiǎn)單跟風(fēng)。趙振營(yíng)進(jìn)一步認(rèn)為，零售企業(yè)的核心資產(chǎn)是可識(shí)別、可觸達(dá)、可運(yùn)營(yíng)、高忠誠(chéng)度的顧客群體，而獨(dú)家、優(yōu)質(zhì)、穩(wěn)定、高性價(jià)比的產(chǎn)品供給，以及柔性、高效、共贏的供應(yīng)鏈體系，是吸引和留住顧客的根本。